John T. Chambers: TDAH, dislexia y 20 años dirigiendo Cisco

No podía leer con fluidez.

El hombre que durante dos décadas dirigió la empresa que literalmente construyó la infraestructura de Internet, el que transformó Cisco de una startup en una corporación de 500.000 millones de dólares de capitalización, tenía que pedir a sus colaboradores que le leyeran los documentos en voz alta porque procesar texto escrito le costaba enormemente.

Eso no es una anécdota menor. Es el centro de la historia.

¿Quién es John Chambers y por qué debería importarte?

Si no te suena el nombre, normal. Chambers no es de los famosos que salen en la tele. Es de los que cambian el mundo sin que la mayoría lo sepa.

Entró como CEO de Cisco en 1995. Lo dejó en 2015. Veinte años. Durante ese tiempo la empresa pasó de facturar 1.200 millones de dólares anuales a más de 47.000 millones. Cisco construyó la columna vertebral de Internet tal como la conocemos: routers, switches, infraestructura de redes. Cuando mandas un email, cuando ves un vídeo, cuando haces una llamada por Internet, hay una probabilidad muy alta de que esos datos pasen por hardware de Cisco.

Y todo eso lo dirigió alguien con TDAH y dislexia diagnosticados.

No rasgos compatibles, no indicios históricos. Diagnosticado. El propio Chambers lo ha contado públicamente en múltiples entrevistas. No tiene que hacer especulación.

¿Cómo compensa un cerebro que no puede leer bien?

Aquí es donde se pone interesante.

La dislexia y el TDAH suelen ir juntos con más frecuencia de lo que la gente cree. No siempre, pero cuando aparecen combinados crean un perfil muy específico: dificultad seria con el procesamiento de texto lineal, pero capacidad compensatoria brutal en otras áreas.

Chambers lo explica con una claridad que no suele verse en un CEO de su calibre. Cuando no puedes leer fácilmente, desarrollas otras formas de absorber información. Aprendes a escuchar mejor que nadie. A hacer preguntas que van al núcleo del problema en treinta segundos. A leer el lenguaje corporal en una reunión con una precisión que la gente que lee bien nunca necesita desarrollar.

Su capacidad para conectar con personas, para entender lo que un cliente quería antes de que terminara de explicarlo, para ver relaciones entre ideas que otros tardaban semanas en detectar, no era magia. Era un cerebro que había compensado durante décadas una dificultad real desarrollando músculos que la mayoría no ejercita.

Eso no significa que la dislexia sea un superpoder. Significa que cuando el cerebro tiene que trabajar más en una dirección, a veces encuentra caminos alternativos que resultan más potentes.

El patrón que se repite

Si has leído sobre otros empresarios con TDAH, el patrón empieza a ser familiar.

Richard Branson

Paul Orfalea

Chambers hizo algo parecido. Sus colaboradores cuentan que era imposible que se quedara quieto en una reunión estándar de PowerPoint. No porque fuera descortés. Sino porque su cerebro no procesaba bien la información en ese formato. Lo que sí funcionaba era la conversación directa, el debate, la discusión de ideas en tiempo real.

Muchas de las decisiones estratégicas más importantes de Cisco se tomaron en conversaciones de pasillo, no en presentaciones de dirección.

¿Qué pasa cuando eres el niño que no puede leer?

Chambers no llegó a CEO de Cisco desde la comodidad. Llegó habiendo sobrevivido a años de colegio donde el sistema lo etiquetó como alumno con problemas.

La dislexia no diagnosticada en el colegio no se llama dislexia. Se llama "es lento", "no se esfuerza", "podría rendir más si pusiera de su parte". Los profesores que tienen delante a un niño que tarda tres veces más que los demás en completar una lectura no siempre tienen las herramientas para entender qué está pasando.

Chambers describe esa época con una mezcla de humor y honestidad que resulta reconocible para cualquiera que haya pasado por algo parecido. La vergüenza de que te llamen en clase a leer en voz alta. La estrategia de contar los párrafos para saber cuál te va a tocar y prepararlo mientras los demás leen. El agotamiento de tener que trabajar el doble para llegar al mismo sitio.

Todo eso antes de que nadie supiera ponerle nombre.

Lo que ocurre después es lo que distingue a las personas que consiguen salir adelante pese a esas dificultades: encontrar entornos donde las cosas en las que eres bueno importan más que las cosas en las que no lo eres.

La visión estratégica como compensación

Hay algo en la forma en que Chambers tomaba decisiones que sus colaboradores describen una y otra vez: veía hacia dónde iba el mercado antes de que los datos lo confirmaran.

Eso es más difícil de lo que parece. La mayoría de los directivos toman decisiones basadas en lo que los números dicen ahora. Chambers tomaba decisiones basadas en lo que su intuición le decía sobre lo que iba a pasar. Y acertaba con una consistencia que no se explica solo con suerte.

¿Es eso TDAH? No directamente. Pero hay algo en la forma en que los cerebros con TDAH procesan el entorno, la tendencia a buscar patrones en lugar de datos lineales, la dificultad para procesar información secuencial que a veces se convierte en capacidad para ver el cuadro completo cuando otros están mirando un pixel, que puede crear ese tipo de visión cuando se canaliza bien.

No siempre. No automáticamente. Pero en algunos casos el cerebro que no puede leer un informe de treinta páginas se vuelve extremadamente bueno en entender de qué va ese informe en tres minutos de conversación.

Lo que no se dice sobre los veinte años en Cisco

Chambers no fue un CEO sin errores. Los tuvo. Algunos importantes.

La burbuja puntocom de 2001 le pilló a él y a Cisco con sobrestock masivo. La empresa perdió más del 80% de su valor en bolsa. Hubo despidos grandes. Fue un período duro.

Y Chambers lo gestionó de una forma que en su momento generó mucha crítica: con una transparencia y una velocidad de decisión que no es habitual en entornos corporativos cuando las cosas van mal. Muchos CEOs en esa situación entran en modo defensivo, convocan consultores, retrasan decisiones, comunican lo mínimo posible.

Chambers comunicó. Explicó qué había pasado, qué iba a cambiar, cuándo iba a cambiar. Con la misma velocidad impulsiva que en los momentos buenos le hacía apostar por tecnologías que nadie había visto todavía.

Eso tiene un nombre en el mundo del TDAH: la dificultad para regular la respuesta emocional y la tendencia a la acción que en situaciones de crisis puede parecer frialdad pero en realidad es que el cerebro no tiene la capacidad de quedarse paralizado rumiando.

Es una ventaja. Hasta que no lo es. Y luego puede volver a serlo.

Lo que te llevas de John Chambers

Chambers no es un ejemplo de que el TDAH garantiza el éxito. Es un ejemplo de algo más específico.

Hay personas con dificultades reales, diagnosticadas, que afectan a su funcionamiento cotidiano, que encuentran entornos donde esas mismas dificultades crean compensaciones que resultan útiles. Y hay personas con esas mismas dificultades que nunca encuentran ese entorno y lo pasan muy mal durante mucho tiempo.

La diferencia no siempre es esfuerzo. A veces es suerte. A veces es haber encontrado a alguien que vio lo que había detrás de la dificultad. A veces es haber llegado al sitio correcto en el momento correcto.

Lo que sí es cierto es que si tienes TDAH o dislexia y llevas años en entornos que miden exactamente las cosas en las que te resulta más difícil, no es un diagnóstico de lo que vales. Es información sobre el entorno en el que estás.

Chambers tardó en encontrar el suyo. Cuando lo encontró, transformó Internet.

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